La culture de laboratoire médical est très spécifique, même dans le domaine des soins de santé. On est axé sur la précision avec une vive attention aux détails; il s’agit d’un environnement orienté sur les accomplissements, en mettant fortement l’accent sur l’exactitude; et on est tenu de respecter les règles, bien que l’on impose un élément de compétition. Les rôles et les tâches sont souvent valorisés plus que les professionnelles et professionnels de laboratoire, ce qui signifie que la communication et la collaboration sont mises en veilleuse, mettant notre profession à rude épreuve.
Dans cet environnement de travail, il est important de reconnaître les erreurs communes, d’accepter les facteurs hors de son contrôle et d’utiliser les outils qui aident à franchir la culture de labo.
Étant donné que j’ai rencontré des conflits en labo, j’ai appris que nous ne pouvons maîtriser que nos propres comportements, et que la communication ne doit jamais être compromise. Grâce à certaines de mes anecdotes le plus percutantes, nous verrons que la communication est la méthode la plus efficace pour résoudre les conflits, nous permettant de fournir des soins optimaux à nos patients.
1re anecdote : Le cas du bloc disparu
C’était ma première journée à titre de technologiste en histologie, et j’étais fière d’avoir obtenu un poste dans mon domaine. Je travaillais dans la zone d’enrobage, en respectant les procédures et en m’assurant d’autoriser les blocs appropriés. J’ai terminé la journée avec confiance, certaine que j’avais effectué toutes les tâches correctement. Ensuite, j’ai reçu un appel téléphonique de ma superviseure pour me dire que j’avais perdu un bloc. J’ai immédiatement eu mal au cœur. En tant que technologiste, on associe un bloc à un patient, et je me suis sentie comme si j’avais fait du mal à un patient. Je me suis effondrée et j’ai remis en question ma carrière entière comme technologiste de labo.
En regardant en arrière, je comprends maintenant que je n’aurais pas dû engager mes émotions et plutôt me fier à une technique de centrage, soit PROP : Prendre du recul, Réfléchir, Organiser et Procéder. Si j’avais mis cet outil en pratique, j’aurais pu me conseiller de prendre du recul et d’éliminer le discours intérieur négatif, de penser de manière rationnelle plutôt qu’émotionnelle, d’organiser mes pensées concernant l’emplacement éventuel du bloc, et de procéder à gérer la situation.
Heureusement, le bloc a été retrouvé. L’une des personnes responsables des coupes l’avait pris par erreur. Mais mon état émotionnel a provoqué plus de stress que nécessaire à l’époque.
2e anecdote : À qui incombe ce rôle?
Je travaillais dans un labo à temps partiel pendant que j’étais en train d’obtenir mon baccalauréat, et un poste permanent à temps plein s’est présenté à moi qui, correspondant parfaitement à mon horaire. De toute évidence, j’ai proposé ma candidature, mais l’une de mes proches collègues est devenue très impersonnelle après avoir découvert ceci. Elle refusait de répondre à mes bonjours et quittait même la salle de repos quand j’y entrais. Ma réaction initiale a été de me comporter d’une manière semblable. J’ai choisi de trianguler et de parler d’elle avec mes collègues. Les tensions montaient et je détestais travailler dans le même espace qu’elle, et j’ai rapidement conclu qu’elle avait ce même sentiment.
En tant qu’êtres humains, notre cerveau tient compte d’une situation et assimile nos propres hypothèses, croyances et expériences antérieures. En principe, nous tirons des conclusions à l’aide de l’échelle d’inférence, où un « échelon » d’idées erronées mène à un autre. Dans ce cas, j’ai présumé que ma collègue était en colère contre moi après avoir présenté ma candidature au poste qu’elle voulait. Mais en réalité, cette personne aurait pu tout simplement être aux prises avec ses propres problèmes. J’ai axé la situation sur moi.
Je sais maintenant que j’aurais dû aborder ma collègue à l’aide d’une série d’outils de communication, en bref, DESC : décrire la situation spécifique à l’aide de données concrètes; exprimer vos sentiments ou vos préoccupations à l’égard de la situation; suggérer des solutions de rechange et atteindre un accord; indiquer les conséquences en termes de leur impact sur les objectifs établis de l’équipe tout en s’efforçant de parvenir à un consensus.
Si la personne est peu réceptive et la situation commence à entraver les soins aux patients, affirmez-vous grâce à des énoncés d’affirmation professionnelle ou à une règle à deux défis, comme démontrent ces exemples :
Énoncé d’affirmation : « J’ai remarqué que la période de décalcification des blocs a été insuffisante avant de les couper, donc une quantité des tissus est absente. Cela peut entraîner un mauvais diagnostic pour le patient. Vous pouvez peut-être prolonger la période de décalcification avant de couper les blocs, ou songer à une meilleure solution. Travaillons ensemble pour résoudre ce problème et entendons-nous sur une solution afin que le diagnostic du patient soit exact. »
Énoncé de règle à deux défis : « J’ai observé qu’il existe toujours des déchirements dans les tissus en raison d’une décalcification insuffisante. Je crois que cela mènera vraiment à un diagnostic inexact pour le patient, et nous devons rectifier la situation. Donc, convenons d’établir un plan maintenant pour maîtriser le problème. Si nous ne sommes pas en mesure de le résoudre ensemble, nous devons donc reporter le problème à une superviseure pour obtenir ses conseils. »
Si les actions de la personne présentent une préoccupation immédiate en matière de sécurité, on devrait employer la technique PMS (« j’ai des préoccupations », « je me sens mal à l’aise », « il s’agit d’une question de sécurité »). C’est un excellent outil à mettre en pratique lorsque les membres du personnel impliqués occupent des postes différents, car cela aide à équilibrer le dialogue pour que toutes les parties se comprennent.
Dans ma situation, je n’ai rien communiqué à ma collègue, et le ressentiment s’est aggravé alors que je continuais à travailler dans mon rôle. Je ne saurais jamais si nos tensions ont touché les soins aux patients.
3e anecdote : Empoisonner le bassin
Une nouvelle pathologiste a été embauchée où je travaillais à titre de superviseure technique, et une partie de ses responsabilités comprenait le rôle de superviseure médicale. Au début, tout allait très bien. J’étais enthousiaste à l’idée de travailler avec une pathologiste en vue de développer une pratique optimale. Malheureusement, des conflits ont bientôt émergé quand j’ai découvert que cette personne ne comprenait pas les aspects du contrôle de la qualité associés à son poste.
Il faut noter qu’il y a deux types de conflit professionnel. Le conflit informationnel se produit quand les parties en question ont des interprétations différentes de la situation. Ce conflit est facilement géré par un énoncé d’affirmation ou une règle à deux défis. Le conflit interpersonnel peut survenir si les parties ne s’entendent pas bien. Très souvent, le conflit interpersonnel est le résultat de ne pas aborder le conflit informationnel.
Au fil du temps, le ressentiment s’est poursuivi et la pathologiste est devenue de plus en plus critique du personnel de labo, allant jusqu’à des insultes. Nous avons les deux consulté nos superviseurs, qui ont organisé une session avec un médiateur.
Entre-temps, la pathologiste a composé un courriel à propos de moi qu’elle avait l’intention d’envoyer à une seule collègue, mais elle l’a expédié à tout le département par erreur, y compris moi-même. Comme vous pouvez l’imaginer, ce n’était pas un message flatteur.
Elle a rapidement démissionné de son poste et du service, et je me suis retrouvée sans superviseure médicale. Ma leçon : notre incapacité à aborder le conflit informationnel a créé un conflit interpersonnel, ce qui a potentiellement produit une lacune dans les soins aux patients. Si l’une ou l’autre de nous avait engagé une conversation dès le début, ce conflit n’aurait pas progressé.
Ce ne sont que quelques outils visant à vous aider à naviguer la culture de labo et à gérer les conflits. N’hésitez pas à les pratiquer avec un ami, un membre de votre famille ou votre partenaire pour vous assurer que vous comprenez bien la portée de chaque technique. N’oubliez pas, nous sommes tous des êtres humains.
RHONDA POULIOT, BSc, MA, MLT
Chef, développement des
compétences et engagement
Health Quality Council of Alberta