Lorsque vous songez à un excellent leader, rêvassez-vous à Mel Gibson habillé d’un kilt avec son visage grimé? Peut-être votre idée d’un excellent leader ne brandit pas de hache mais est plutôt silencieusement fort, comme Mahatma Gandhi. La définition d’un leader idéal est difficile à préciser parce qu’il y a plusieurs variations d’un leader. Alors comment arrive-t-on, avec une perspective de leadership aussi vague, à apprendre devenir leader? Comment un leader expérimenté peut-il améliorer ses compétences s’il ne sait pas quels éléments à développer? Ne serait-il beaucoup plus pratique d’avoir une définition nette et précise d’un leader efficace?
Pour commencer, il vaut mieux se demander « qu’est-ce que le de conseils, de la formation et des organismes sans but lucratif. Puisque ces professionnels observaient fréquemment l’action et les résultats du leadership, ils ont offert une perspective intéressante sur la perception et les besoins des leaders en milieu de travail au Canada.
L’étude de Psychometrics a examiné six compétences en leadership : la communication, l’aptitude à diriger les gens, la technique de fixer des objectifs, la capacité de traiter du changement, l’aisance à résoudre des problèmes et l’habileté à gérer des projets. La compétence ayant mérité la cote la plus élevée a de loin été la communication (voir la Figure 1).
Les spécialistes en ressources humaines ont indiqué de façon consistante que la communication était l’élément primordial parmi les six compétences. Les éléments subséquents ont été la capacité de traiter du changement, l’aptitude à diriger les gens, la technique de fixer des objectifs et l’aisance à résoudre des problèmes. Les cotes moyennes de ces quatre compétences se sont situées dans le champ « très important ».
Selon l’étude, le secteur d’activité n’a eu aucun effet sur l’évaluation des compétences en leadership. Cela indique qu’il y a des compétences fondamentales en leadership qui sont essentielles dans tout genre d’organisation et ces mêmes compétences devraient s’appliquer au laboratoire.
leadership? ». Une recherche sur Internet révèle de nombreuses définitions, opinions et explications du terme leadership. Certaines-unes sont convergentes, tandis que d’autres soient contradictoires. Toutefois, parmi toutes les diverses définitions de leadership, il y a un commun dénominateur : faire collaborer les gens pour atteindre un objectif commun.
En 2010, Psychometrics Canada a publié un rapport de recherche intitulé Querelles et échecs versus motivation et rendement : Une étude du leadership en milieu de travail au Canada. Le projet de recherche a impliqué 517 spécialistes en ressources humaines qui travaillaient au sein d’organisations canadiennes. Il s’agissait d’entreprises, du gouvernement, La Clinical Laboratory Management Association (CLMA) est également d’avis que certaines qualités assurent un leader efficace, peu importe le secteur. Bien que sa liste de compétences soit plus longue que celle de l’étude de Psychometrics, il y a de fortes similitudes entre les deux groupes en ce qui concerne les compétences essentielles pour un leadership efficace.
Glen Dietz, un membre de longue date du conseil d’administration de la branche Trillium de la CLMA, n’estime pas qu’une qualité en particulier importe plus que d’autres. « Toutes les qualités du leadership sont importantes et pertinentes au leadership dans le cadre du laboratoire, explique M. Dietz. Les compétences les plus utiles varieront selon la taille et l’envergure du laboratoire en question et la situation particulière au directeur du laboratoire. »
Tout comme l’ensemble des domaines d’un hôpital, les ressources allouées au perfectionnement professionnel sont souvent limitées. Y a-t-il une analyse de rentabilisation pour soutenir que les employeurs devraient attribuer leurs ressources au développement de leaders efficaces? Selon le rapport de Psychometrics, la réponse est « oui » sans équivoque. Le rapport indique que l’influence d’un bon leader est évidente dans plusieurs évaluations organisationnelles. Des spécialistes en ressources humaines ont observé que l’excellence en leadership entraîne une augmentation de motivation (85,5 pour cent) et des relations professionnelles améliorées (85,1 pour cent). De concert avec ces effets positifs sur l’engagement au travail, un bon leadership produit un rendement supérieur de l’équipe (80,7 pour cent), de meilleures solutions aux problèmes (68,9 pour cent), et même des innovations importantes (41,6 pour cent). De la même façon, un mauvais leadership peut exercer un effet négatif sur l’organisation. Des spécialistes en ressources humaines ont parlé de la démission de bons employés et d’un manque de moral (91,7 pour cent), de l’absence d’utilisation optimale des compétences des employés (87,2 pour cent), des querelles entre les membres du personnel (68,3 pour cent) et des projets non réalisés (60 pour cent). Trois-quarts (76 pour cent) ont observé un débranchement entre les buts de l’organisation et le travail effectué par ses employés.
Malgré les effets positifs d’un excellent leadership (et les effets négatifs d’un mauvais leadership), nous remarquons quand même divers niveaux d’appui pour la formation et le développement des leaders par les employeurs. « À mon avis, vous trouverez que l’engagement envers le développement des leaders varie énormément d’une organisation à l’autre », poursuit M. Dietz. « Les budgets et les approches à la formation sont nettement différents. Le plus grand défi présenté aux leaders potentiels est que la formation et l’orientation existantes visent rarement le personnel de première ligne et ne sont offertes qu’aux employés occupant déjà des postes officiels de leadership. » Par conséquent, de nouveaux leaders éprouvent souvent une transition difficile parce qu’ils n’ont pas bénéficié d’une formation adéquate avant d’assumer le rôle de leader. Dans la communauté de laboratoire, on observe souvent le cas des professionnels de laboratoire de première ligne reconnus pour l’ensemble de leurs compétences techniques et leurs aptitudes en relations humaines. Ils sont promus aux postes de leadership selon ces competences et sont laissés à développer les principales qualités de leader « sur place ». « Au début de votre carrière à titre de technologiste, vous vous concentrez sur la formation technique », constate M. Dietz. « Par contre, la formation technique n’a rien à faire avec le leadership, donc il y a souvent des lacunes lorsqu’un technologiste se transforme en directeur. »
Une raison pour laquelle les compétences en leadership ne sont pas développées plus tôt est qu’elles ne font pas l’objet, historiquement, des programmes de formation des laboratoires. Toutefois, M. Dietz n’hésite pas à préciser que « ces programmes visent à former des technologistes de laboratoire médical et non pas des directeurs de laboratoire. On aurait tort de présumer que tous les technologistes de laboratoire deviendront des gestionnaires ou directeurs de laboratoire ».
M. Dietz affirme également que la formation pour le développement du leadership provient de plusieurs sources, même si l’approche n’est pas uniforme. Les universités, collèges, employeurs et autres offrent des options de formation à celles et à ceux qui souhaitent devenir leaders. Il considère le plus grand défi comme étant le fait que ces programmes mettent l’accent sur la formation théorique au lieu de pratique.
« La véritable valeur est la mise en oeuvre de la formation et les nouveaux directeurs n’ont pas l’occasion d’évaluer leurs nouvelles compétences », remarque M. Dietz.
L’expérience pratique se compte parmi les éléments sous-jacents d’un programme de formation du leadership que M. Dietz a aidé à concevoir auprès du London Laboratory Services Group. Le programme se composait d’une combinaison de cours formels et spécifiques au laboratoire. Il était offert à celles et à ceux qui occupaient des postes de leadership ainsi qu’aux employés visant à combler un rôle de leader. Ce qui a rendu ce programme singulier a été l’obligation des participants de siéger aux comités dans lesquels ils ont eu l’occasion de pratiquer les compétences qu’ils apprenaient. Les participants ont reçu des commentaires pour leur permettre d’améliorer leurs aptitudes.
« Nous avons trouvé que le programme a donné aux participants un vrai sens de ce qu’ils auraient dû faire à titre de leader », explique M. Dietz. « Certains se sont rendus compte que le rôle de leader ne satisfaisait pas à leurs attentes et ont choisi de ne pas accepter des postes de leadership qu’on leur a proposés. D’autres se sont surpassés et ont progressé avec succès dans des rôles de leaders productifs. »
Avant le lancement du programme, le London Laboratory Services Group a dû chercher des personnes qualifiées hors de l’organisation pour combler les postes de leadership. Après la mise en oeuvre du programme, M. Dietz estime que 90 pour cent des postes de leadership ont été assumés par des candidats à l’interne. Cela représente une épargne considérable pour l’organisation en termes des frais de recrutement. Le programme basé à London souligne le fait que les compétences en leadership sont enseignables. En d’autres termes, les qualités d’un leader sont développées; elles ne sont pas innées. Cette constatation devrait offrir un certain soulagement aux professionnels de laboratoire qui éprouvent des difficultés dans leur rôle de leadership ainsi qu’à ceux qui désirent faire la transition mais en ont peur. Pour les directeurs actuels qui souhaitent améliorer leurs compétences en leadership, l’étude de Psychometrics offre des actions directes. Les spécialistes en ressources humaines soutiennent les mesures suivantes :
- Communiquer clairement la façon dont l’entreprise propose de gérer le changement (89 pour cent)
- Parler moins, écouter plus attentivement (81 pour cent)
- Créer des attentes précises (78 pour cent)
- Entretenir une interaction plus souple avec le personnel (76 pour cent)
- Assigner des tâches selon les compétences du personnel plutôt qu’en fonction des politiques internes de l’entreprise (71 pour cent)
- Tenir les gens responsables de leurs actions (68 pour cent)
- Donner plus de responsabilités aux employés (65 pour cent)
- Se fier à des gens ayant davantage d’expertise (63 pour cent)
- Surmonter l’opposition au changement (48 pour cent)
En ce qui concerne les professionnels de laboratoire qui visent à faire la transition au rôle de leader à l’avenir, M. Dietz suggère le mentorat pour atteindre le succès. Il indique que la communauté de laboratoire poursuit déjà le mentorat d’un point de vue technique. « Nous nous assurons que les nouveaux technologistes collaborent avec des technologistes expérimentés pour les aider dans les phases initiales de leur carrière », précise M. Dietz. « Il n’y a aucune raison de ne pas appliquer la même approche à la formation du leadership. La clé est de favoriser ces relations avant qu’une personne assume un rôle formel. » En fin de compte, la responsabilité de développer les compétences en leadership repose sur l’individu. M. Dietz souligne « qu’on apprend lorsqu’on est prêt ». Les employeurs peuvent faire preuve de la proactivité en offrant des occasions de développement du leadership facilement accessibles aux leaders existants et futurs. Les hôpitaux font souvent référence de leur personnel comme étant leur actif le plus précieux. Si c’est la vérité, il faut donner priorité à l’investissement dans ces individus. Tel que le programme de London l’a démontré, ce placement peut verser des dividendes à long terme.