On a quelquefois la chance de trouver rapidement des employés qualifiés en remplacement de ceux qui ont quitté, ce qui minimise les perturbations aux tâches quotidiennes. Mais la plupart du temps, trouver la « bonne » personne pour travailler dans votre laboratoire, cela prend du temps et dans l’intervalle, les technologues en place doivent prendre des quarts supplémentaires, travailler dans d’autres spécialisations ou adopter de nouvelles responsabilités. Donc, il convient à tout le monde d’embaucher un « néophyte » qualifié.
Dans cette situation, il serait idéal de mettre en œuvre un protocole d’orientation et de formation, non seulement pour répondre aux responsabilités techniques du poste, mais aussi pour faciliter l’intégration de l’employé dans la culture de l’organisation et dans le système de valeurs du laboratoire. Cela est important pour assurer une transition sans heurt d’un « étranger » à une personne acceptée dans l’équipe. La culture organisationnelle est une combinaison de valeurs généralement convenues, de comportement, de performance et d’attentes de l’environnement de travail.
La culture professionnelle du laboratoire est caractérisée par l’espérance que les normes comportementales et fonctionnelles seront atteintes. Cela s’applique aux compétences techniques ainsi que socio-interactives telles que : l’acceptabilité d’être branché à votre iPod pendant les heures de travail; la fréquence d’appels personnels ou de textage; ou votre préférence relativement aux stages. Si l’on ne parvient pas à atteindre les normes, la culture de l’organisation définit les conséquences et le niveau de tolérance des autres membres du personnel lorsque cette situation se produit.
Aucun des exemples précités ne vise à diminuer l’importance ou le droit des personnes d’exprimer leur individualité; l’intention est de souligner combien il est essentiel de vous rendre compte de votre « mini-société ».
La culture est également définie par le type et la direction des communications. Votre laboratoire adopte-t-il une approche descendante ou ascendante? La première implique la prise de décisions par les superviseurs et gestionnaires au personnel; la seconde encourage la participation des employés à la prise de décisions. Si un nouveau membre du personnel ignore cette dynamique, des problèmes peuvent en résulter.
De toute évidence, ces dynamiques ne sont pas normalement incluses dans les descriptions de poste ou le guide des ressources humaines, mais si l’on n’est pas au courant de la dynamique du groupe, on peut éprouver un environnement de travail pénible. Un mentor désigné qui peut offrir de la formation et l’orientation culturelle et technique augmentera la probabilité de succès de rétention de l’employé nouvellement embauché dans l’équipe de laboratoire.
Paru à l’origine dans le Lab Quality Advisor Blog de la publication Advance for Administrators of the Laboratory le 6 octobre 2015. Traduit avec permission.
Au sujet de l’auteur
Irwin Rothenberg MBA, MS, MLS(ASCP)
Irwin est conseiller de la qualité chez COLA Resources, Inc. (CRI®) responsable de fournir une vaste gamme de services techniques aux laboratoires partout au pays. Il a été auparavant directeur exécutif auprès de Community Response, une organisation communautaire offrant des services de soutien pour VIH/sida dans la région métropolitaine de Chicago. Avant cela il a occupé le poste de gestionnaire de laboratoire au Crittenden Memorial Hospital à West Memphis en Arkansas. Il détient un baccalauréat ès sciences du Brooklyn College, un baccalauréat en technologie médicale de la Good Samaritan School of Medical Technology, une maîtrise en science de la Colorado State University et une maîtrise en administration des affaires de l’University of Memphis.